B2B产品,你是什么“垃圾”?

关键词:B2B产品 产品经理

技术驱动VS业务驱动

提起互联网产品,马化腾、张小龙,李彦宏、张一鸣这些如雷贯耳的互联网大咖,都曾以产品创业出身。

所以提起互联网创业,尤其是TMT创业,没有一个好的产品经理,似乎就没法干了。

然而,产品驱动这个逻辑到了产业互联网创业领域,无论SaaS类企业服务,还是供应链类B2B,大概率都行不通。

不是产品不重要,而是业务更重要!

这回到了企业服务的核心,降本增效,场景重构,流程再造

指望做出一个产品,依托产品来改变产业流程和场景,实现效率的提高,不是不行,而是大概率不适合一个早期创业公司来做。

大量产业互联网创业公司,尤其是传统老板转型的B2B公司,由于盲目的技术崇拜,很多都会遇到技术坑,花了大量的钱,然后做了一堆不好用的产品……

对于早期创业公司,我的观点是,“企业服务需要业务驱动”

即使是SaaS类项目,如果没有带来核心的业务驱动力,势必导致研发成本高,推广难度高,管理需求弱,盈利模式弱。

更何况希望重构供应链的模式,如果不能重构业务模式,那么只能在每个环节提高效率,较低成本,如此从细节上获得整体效率的提高。

无论是内部的效率管理软件,还是外部的客户应用软件,产品得贴着业务需求来实现的。

什么才是真正的用户需求呢?

产品满足谁的诉求?

用户的需求需要挖掘,这需要极高悟性和不断试错,懂业务场景,懂技术应用,懂用户诉求的产品经理太难找。

由于实在找不到,或者根本懒得去找,大多数B2B公司的互联网产品,是因老板的需求而发生的。

不幸的是,懂业务的老板,往往并不懂技术,又不愿意承认,而老板们通常有如下这几种想法:(以下观点来自某资深B2B产品总监)

1、模(chao)仿(xi)是最快的捷径,我就要和XXX产品这样的功能,你给我搞一个,要多久,要多少钱;(实际上,基本上没法和这个一样,就算和这个一样,技术的角度和老板看的角度完全不一样,也需要产品经理去抄去梳理需求信息、业务流程等)

2、这有什么难的,不就这样、这样、还有这样。(所有的产品表象确实不难,但实现成哪样,还是沟通的问题,而在产品需求沟通上,通常有大问题);

3、某个功能点的流程、功能、交互、视觉的设计,例如首页是红的、详情页黑的等等,包括整个产品的关系和与整个产品线的关系和未来产品的规划之间,老板们通常也没概念的,没有定位;(互联网创业面临的就是不断试错的过程,产品经理们,也需要接受方向的调整。当然,最好不要大调整,小调整是常有的事)

4、“大不了,我找外包公司”,因为业务都不成熟,产品基本上做出来的不是你要的,你要改,加钱;(做原型试错的时候,找外包是很好的方法,前提是你必须有一个比较懂的产品经理去对接需求,跟踪进度,外包公司就巴不得你没测试没产品,这个主动权就在他了

5、一个公司长期运营的产品,找外包根本没办法满足迭代的需求,但是事实上基本上有哪个产品能够在1期就把需求完全捋清楚再也不迭代的?(再牛逼的产品大神都不可能)

6、怎么才能让老板心里舒服一点:加班啊啊啊

(很多老板不管效率和进度,认为加班是唯一体现生产力的表现)

早期产品究竟该咋干?

有一种现象,老板睡了一晚上,突然有个灵感,觉得这太牛了,市面上的人怎么都没想到,快干!于是老板亲自指挥,一边说开发一边做。

很多老板可能根本不知道如何组建技术团队,连个技术管理者都没,随意的找一些半吊子开发,要么就找外包。

既不懂如何管理开发项目,闲的时候闲,忙的时候日夜加班。最后也没有测试,都是公司全员测,测试场景没有,没有经过种子测试期,市场运营就开始大范围推广,行业客户涌进来一下子就半死在那。

后面修复再让这些人来就是求爷爷拜奶奶一样,运营花了超出几倍的成本做留存,也无动于衷,最后结论是:这个产品失败。

产品实现几点建议:

1、灵感的诉求与竞品分析:保持对同类型产品,或者同领域竞品的产品的持续关注度。(对大多数情况,市面上已经有可以借chao鉴xi的产品或者部分模块,不要想着发明原创的产品模型,很大可能是对产品的研究还太少。)

2、产品设计:5个模块左右在设计阶段尽量在2个月以上(再穷也要有至少1个产品经理,把时间拉长,UI可以让产品经理招外包);

3、产品开发阶段:学习并制定好开发项目管理,阶段性的检查代码的健壮性,文档是必备的!(刚开始组件的技术团队三教九流的,流动性很大,没有文档后面来的人很难接上不亚于重0开发);

4、产品测试阶段:一定要有专业的人,从产品功能到产品性能的测试,这里的产品功能一般是根据设计的产品文档和流程对照测试(很多企业有可能在产品设计阶段是老板用嘴对接的需求,基本上没有任何沉淀,测试来了两眼一抹黑不知道根据什么测)

5、产品上线阶段:最好这样的流程,技术部门内部测——公司全员测——行业核心粉丝测——行业用户2%的种子用户测——投放市场推广(千万别着急,不然运营成本翻N倍)

6、很多项目其实有很多成熟的替代品,能够帮助企业走出MVP阶段,只要有就别动手开发,一定得去挖掘,一般行业内有3-5年的运营、产品,基本上对市面这些很有数。能花小钱买的都别开发,能够花钱让原有团队改成你的需求也别自己开发,就算很简单的需求,也没看上去那么简单。

通过业务来带动公司的增长,通过产品再次提升效率,这是2B领域产品不断进化试错的过程。

好产品经理为何难找?

好的2B产品经理,需要非常强悟性,更需要有充分实践的机会。

“产品经理是无法脱离实践环境,去通过读书或者参加培训班提升的。当你在一个没什么用户和业务发展较慢的环境中,想要成长就真的很难。”

“可以算笔账。每年想做产品经理的毕业生有多少?可能有几万甚至十几万。而适合产品经理成长的好环境有多少?

每年 BAT、美团头条滴滴这些大厂不会招太多,把TOP100的互联网公司所有产品岗位加起来,有1000就不错了。没进到这1000个岗位里的产品经理,大概率成长都非常慢,而且许多人得三五年后才意识的到。”

“再看有工作经验的产品经理求职市场,甚至更加紧缩。产品经理的需求情况就是一个金字塔分布,越往上越难,但产品经理的数量却是矩形分布的,甚至是倒金字塔的,工作年限比较长的人更多。

所以一旦在起跑线落下,想追上也就更难了。阿里已经不招30岁以下还不到P7的人了;头条的不少新业务线也只看90后。”

阿里、头条招90后,是因为需要组织不断换血更新。

而2B领域还需要很多老产品师傅来沉淀、探索,适应不断变化的产业环境,实现2B新的模式创新价值。

这个过程中,不仅需要听话的产品经理,需要“倔”产品经理。

产品经理为何需要“倔”

低阶的产品是通过基础技能满足用户短期需求。

高阶产品得有自己的独立意志来决定产品的走向。

啥都要听,啥都要做,最后满足不了所有人,四不像。能够坚持自己的产品的前提条件是能够站的高看得远,还落地!

这种高阶产品,一般有了自己成熟的知识面与体系,所以表现出来就是 “倔”。

很多产品都有转运营的经验,也有很多运营尝试转产品。

好的运营需要去体验从产品的角度思考整个业务和用户心理,运营,品牌,销售,BD,市场等等,需要体验产品来完善营销这一环节。

虽然在业务驱动下,运营通常是直接需求方,但如果不尝试做一下产品,怎么知道产品,技术,运营,市场之间的沟通和平衡的问题呢?

举例来说,罗永浩是一个超强的“倔”营销,但不是一个合格的“倔”产品。锤子手机好比是一款车里面的音响和烟灰缸做到了极致,结果车本身的性能跟不上主流,其他的都白搭了。

可能说“倔”不太恰当,但是一个高阶产品必须有自己下半身在用户深处,上半身在外部看全局和未来的能力,因为他看到全局与未来,所以必须坚持自己的而且能够回答的了当下的问题!

产品经理,除了仅是一个称谓,更是一个工作职责;除了干好一份工作,更应该是干好一份事业。

2B产品,你是什么“垃圾”?

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